Arbeitsprozesse in Behörden sind stark bürokratisch geprägt. Agiles arbeiten geht weg von der Dokumentation, hin zu Kommunikation. Es entschlackt diese schriftliche Seite.
„Es ist ein fokussiertes Arbeiten in Gruppen mit bis zu zehn Leuten, frei von Hierarchien“, ergänzt Professor Lars Baumann, ein Experte für die neue Management-Methode, im Gespräch mit dem Politikjournal Rundblick. Niemand aus der Gruppe sage dem anderen, was er bis wann zu tun habe. Profitieren auch Behörden von agilen Methoden? „Ich würde sagen ja“, meint Baumann: „Arbeitsprozesse in Behörden sind stark bürokratisch geprägt. Agiles arbeiten geht weg von der Dokumentation, hin zu Kommunikation. Es entschlackt diese schriftliche Seite.“
Der Wirtschaftsinformatiker spricht aus Erfahrung. Als agiler Coach beriet er nicht nur Unternehmen und Organisationen in Niedersachsen, auch Behörden zählen zu seinen Kunden. Künftig wird Baumann diese These in seinem eigenen Verantwortungsbereich praktisch überprüfen können: Der frühere Studiendekan der Abteilung Wirtschaftsinformation an der Hochschule Hannover ist nun neuer Personaldezernent in der Landeshauptstadt Hannover und damit zuständig für mehr als 11.000 Mitarbeiter.
Quasi im Selbststudium haben die Mitarbeiter im Fachgebiet Anwendungsentwicklung im Landesamt für Geoinformation und Landesvermessung, kurz LGLN, agile Arbeitsmethoden erlernt. Hauptsächlich über Lernvideos im Internet erinnert sich Fachgebietsleiter Marcel Ziems: „Der Vorschlag, agil zu arbeiten, kam aus der Gruppe. Auch, weil das Umfeld im Geodatenbereich eigentlich nur noch so arbeitet.“ Das gelte ebenso für Firmen wie für Behörden, zumindest für die neueren Digitalprojekte.
Man muss intensiv mit den Führungskräften arbeiten und sie für ihre neue Rolle sensibilisieren.
Seit einigen Jahren setzt auch die Polizei Niedersachsen agile Arbeitsmethoden ein. „Die Rückmeldungen der Mitarbeiter sind sehr positiv. Sie schätzen die hohe Kommunikation untereinander und das schnelle regelmäßige Feedback“, sagt André Henke. Er führt die Mitarbeiter in die Methode ein, hilft bei Problemen, vermittelt zwischen den Teams und organisiert die Abläufe. Das betrifft auch den regelmäßigen Austausch untereinander: „Während einer agilen Projektentwicklung setzen wir uns täglich für maximal 15 Minuten zusammen. Jeder berichtet, was er seit der letzten Konferenz gemacht hat, was er bis zum nächsten Treffen macht und welche Probleme es gibt“, erklärt Henke. Zum Teil agil entwickelt wurde beispielsweise das Projekt „Polizei Client Niedersachsen“, bei dem alle IT-Arbeitsplätze der Polizei mit einheitlicher Technik und Software ausgestattet wurden.
Sich selbst zu organisieren gefalle nicht jedem, gibt Baumann zu bedenken. Es gebe immer einen kleinen Prozentsatz an Mitarbeitern, die mit agilen Methoden nicht gut umgehen können. Und nicht immer ist der Wegfall klassischer Hierarchien für die Leitungsebene akzeptabel. „Man muss intensiv mit den Führungskräften arbeiten und sie für ihre neue Rolle sensibilisieren“, sagt der agile Coach. Die Arbeitsanweisung, die bis zu einer bestimmten Frist abgearbeitet wird, gebe es in agilen Organisationen nicht mehr. „Vielmehr räumt die agile Führungskraft für das Team Hindernisse aus dem Weg. Sie schaut weniger auf die eigenen Mitarbeiter und mehr auf die Gesamtorganisation.“
Von Evelyn Griep
